[칼럼] 실리콘밸리식 승진! 좋아요?
2022/04/21실리콘밸리식 승진! 좋아요?
승진에서 원하는 것이 연봉인가? 능력 맞는 일에 대한 더 많은 권한인가?
휴가, 복장, 지출에 대한 규칙이 없다.
일년에 무제한 휴가를 갈 수 있다.
법인카드를 주고 무한대로 써도 된다.
매력적인가요?
평범한 사람 몇 명 내보내는 것을 당연하게 생각한다.
경쟁사가 도저히 데려갈 수 없는 수준의 금액을 비범한 최고들에게 쏟아 붇는다
매력적인가요?
코로나 기간에 더욱 상승주가를 달리고 있는 Netflix의 사례입니다. 읽는 순간 머릿속을 스쳐지나는 명암의 인식이 있을듯합니다. 일명 실리콘밸리식의 인사제도가 국내 대기업을 비롯하여 유명 테크 기반 회사들에 수입되고 발전, 폐기, 변화를 겪고 있습니다.
벤치마킹(사례기업의 특정 분야의 장점을 보고 배우는 경영전략 기법)을 한다는 것은 고민하는 시간의 고통스러운 여정을 현저하게 줄여주는 효과가 있습니다. 그러나 우리 기업과 그 기업의 다른 추구와 상황과 맥락을 고려하는 것이 무엇보다 중요합니다.
예를 들어 Google이 제공하는 최고 수준의 사내복지는 여타 직장인들에게 좌절감을 불러일으키기도 합니다. 이에 대하여는 이미 많은 분석과 비판이 제기된 바도 있습니다. 사람들은 Google이 어떤 복지를 제공하는가에는 관심있지만 Google이 채용하고 싶어하는 인재와 어떤 성과를 요구하는지에 대하여 궁금해하지 않는다는 것 입니다. 예를 들면 무제한 휴가와 법인카드 사용에 따르는 책임은 스스로 생각하고 판단하는 자유와 더불어 상응하는 성과라는 부분도 기억되어야 하지 않을까요?
기업문화 측면에서도 마찬가입니다. 실리콘밸리의 기업문화는 '불필요한 관리의 최소화'를 초점화하고 있습니다. 따라서 상대적으로 '자유와 책임의 극대화'라는 기둥이 세워집니다. 이 부분은 자연스럽고도 정당한 이야기입니다. 다만, 과연, 그것이 여러분들이 기대하던 것이고, 동의하던 것이었을까요?
이것은 바꾸어말하자면 성과를 입증하지 못하면 대우받지 못한다는 것이고, 일터는 무한 경쟁의 장소라는 의미이고, 왠만큼 받겠지 하는 연봉은 그 성과에 따라 능력있다는 이와 덜한 이가 극단적으로 수직화되는 결과를 맞이한다는 것입니다. 이것은 우리가 기대하던 것과 닮아 있는 것일까요?
여기에 숨은 수평조직이라는 말은 정말 정보가 흘러야 할 곳으로 수평적으로 흐르는 그 수평과는 또 다른 의미인듯합니다. 직급 파괴, 호칭 파괴, 서열 파괴가 수평조직을 말하는 것일까요? 성과를 더 강력하게 관리하기 위한 방안이라고 비판받지 않으려면 기업도, 동조하는 구성원도 생각해보아야 할 포인트가 있는 것 같습니다.
타사의 벤치마킹을 제대로 한다는 것은 우리 회사가 어떤 회사인가를 제대로 아는 것에서 부터 시작합니다. 마치, 리더가 좋은 리더십을 발휘하려면 자기인식(self-awareness)을 잘 해야 한다는 것과 마찬가지입니다. 우리 회사의 정체성을 제대로 반영하지 못하는 문화, 제도, 프로그램의 수입은 결국 이식되지 못하고 떨어져 나가거나 취지대로 효능을 발휘할 수 없게되는 장기(organ)와도 같은 것이 되고 맙니다. 구성원들과 함께 머리를 맞대고 '우리는 어떤 조직인가'에 대하여 치열한 고민을 하고 난 후에, 우리의 고통과 욕구를 해결할 수 있는, 우리에게 맞는 옷을 찾는 것이 순서일 것입니다.
실리콘밸리식 문화 관행에는 '투명한 소통', '동료라는 최고의 복지', '군림하지 않는 리더' 등의 특징이 있습니다. 투명한 소통은 너무도 중요하고, 혁신을 위해 급직적일 정도록 완전한 솔직함(radical candor)은 분명 일하는 방식의 훌륭한 태도입니다. 문제는 여러분의 조직에서 이런 방식을 시도하려면 언제, 어디에 적절하겠습니까? 완전한 솔직함을 연습하느라 '피드백에 상처받지 마라'며 무차별적인 피드백을 쏟아내는 일은 없어야 할 것입니다. 실제로 피드백에 의한 직원 퇴사는 기업 현장에서 일어나고 있는 일입니다. 그러나 부정적인 피드백은 구성원의 성장이나 미래 목표 탐색, 구성원 몰입(employee engagement)에 도움이 되지 않는다는 보고가 전해지고 있습니다.(Richard E. Boyatzis, Marcus Buckingham, Ashley Goodall) 이것은 마치 벤치마킹이 중요하지 않다는 말이 아닌 것 처럼, 피드백이 중요하지 않음이 아니라 왜 피드백을 하는가에 대한 이유와 그 취지를 제대로 살리지 못하는 아쉬움을 짚어주는 것 입니다. 우리가 생각하는 최고의 동료가 실리콘밸리가 말하는 최고의 동료와는 다를 수 있다는 탐색이 필요하고, 군림하지 않더라도 명확한 지시를 리더에게 기대한다면, 그것도 실리콘밸리의 리더와는 다른 이야기 일 것입니다. 실리콘밸리의 기업들이 그런 문화를 가지게 된 배경과 업의 특성에 대한 고찰보다 문화와 문화의 효과에만 관심을 가지는 '부분적인 관찰'이 불러온 폐해와도 같은 것일 듯 합니다.
구성원 기대 측면에서 한가지 더 생각해보게 됩니다. 승진, 승급이 하고 싶다고 이야기하지만 업무권한의 확대와 책임에 대하여는 소극적인 모습이라면 우리가 바라보고 있지 못한 측면이 없는지도 다시 살펴볼 일입니다. 능력이 더욱 요구되고, 권한이 요구되는 일을 하게 되기에 그 만큼 그에 상응하는 비용을 지불할만 하다는 측면도 공정한 것이겠지요.
구성원들의 두려움은 공정하지 못하게 처우받을 것이라는 불안과 두려움에 있습니다. 그 불안과 두려움의 저편에는 나를 평가하는 리더에 대한 뿌리깊은 불신이 짝으로 동반하고 있습니다. 인간의 보편성에 근거할 때, 소위 실리콘밸리 기업의 사람들은 더 신뢰로울까요? 아니면 관심과 초점이 다른 것일까요?
실리콘밸리 이야기로 시작했습니다. 알려지고 유명하고 도드라진 기업들이 많이 있는 곳입니다. 상대적으로 그렇지 않은 우리 조직, 우리의 동료들의 상황에서 다시 생각해 봅니다. 우리가 극복하지 못한 신뢰를 위하여 고민해야 할 것이 무엇인가에 대하여 생각할 필요성을 마주합니다.
신뢰는 사회적 교환(주고 받음, 거래, 상호작용)에 의하여 형성된다고 합니다. 우리가 연습해야 할 '주고 받음'은 특히 어느 부분일지, 어떤 주고 받음이 누적되고 선행되어야 우리 조직만의 바람직한 문화를 누적하는 건강한 성장 커브를 만들어 갈 수 있을 것인지 함께 고민해 보면 어떨까요? 이제 같이 고민해야 할 것은 그것이 아닐까를 제안해봅니다.
