[칼럼] 리더십, 리더십팀 역량 개발하기 - 5단계
2022/04/12리더십, 리더십팀 역량 개발하기 - 5단계
글로벌 기업의 실제 적용사례
더 많은 책임을 지는 리더의 자리에 오를수록 기술적인 능력 보다는 개념적인 사고를 할 수 있어야 한다.
Robert Katz는 리더십이 타고난 자질이기 보다는 개발될 수 있는 스킬로 보았다. 그리고 그 개발 가능한 3가지의 기본 스킬을 제시하였다. Northouse는 이를 발전시켜 다음과 같이 3가지의 스킬을 정의하였다.
1. 기술적(Technical ) 스킬 - 특정한 유형의 일과 행위에 대한 지식과 숙련성(proficiency) (특정 분야의 역량, 분석력, 도구의 사용 능력 등)2. 관계(Human) 스킬 - 조직의 목적을 달성하기 위하여 구성원, 동료, 상급자와 효과적으로 일하는 능력3. 개념(Conceptual) 스킬 - 아이디어, 개념과 일하는 능력 (비전을 만드는데 핵심). 기업을 전체로 바라보는 능력. 조직의 여러 기능과 기업 밖의 다른 시스템(다른 회사, 산업, 사회, 경제, 국가 등)이 어떻게 상호연결되어 있는지 시각화하는 능력
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conceptual skill involves the ability to see the enterprise as a whole; it includes recognizing how the various functions of the organization depend on one another, and how changes in any one part affect all the others; and it extends to visualizing the relationship of the individual business to the industry, the community, and the political, social, and economic forces of the nation as a whole. - 아래 참고문헌에서 인용
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필자의 경험으로는 우리나라의 리더들이 기술적 스킬은 주니어 때와 같이 여전히 우수하지만, 개념 스킬과 관계 스킬은 크게 진전을 이루지 못한 아쉬움이 느껴지는 때가 많았다. 아마도 다음 세가지로 그 원인을 찾아볼 수 있을 것 같다.
1. 학교에서, 끌어내는 방식 보다는 집어넣는 방식의 학습
2. 직장에서, 지시형 리더로부터의 경험 학습
3. 사회에서, 이론은 실용적이지 않다는 신념의 학습
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기술적 스킬에 해당하는 분야의 지식은 리더와 해당 조직에서 이미 많이 가지고 있고, 필요한 경우 연구소, 대학, 논문 등을 통하여 수혈하는 방식으로 스스로 축적하고 발전시키는 것이 가능하다.
하지만, 나머지 두 개의 스킬은 쉽게 수혈받기 어렵고 스스로 실현해 내기도 쉽지 않다. 이미 형성되어 있는 수직적 조직문화와 관행이 방해 요인으로도 작동한다.
현재의 관계 스킬이 여전히 조직 내에 팽배하기 때문에 누군가 소수가 이를 바꾸어 가는 것이 쉽지 않다. 또한 여전히 지시형 리더가 많이 존재하는 상황에서 구성원들이 개념적 사고를 확대하여 개념 스킬을 갖춘 리더로 성장해 가는 것 역시 어려운 일이다.
우수하고 효과적인 조직을 만들기 위한 조직개발에 있어 리더의 역할을 결정적이다. 또한 상위 리더들이 개성을 지니되 일관된 가치를 지니는 팀으로 작동해야 좋다.
구성원들은 권한을 가지 리더의 신념이 어디에 있고 무엇을 평가하는지 본능적으로 탐색한다. 그리하여 리더의 권한이 구성원 스스로에게 유리하게 작동하도록 힘쓴다. 그리고 그 작은 행동들이 모여 조직문화를 형성한다.
그러므로 조직개발은 이를 고려할 줄 아는 리더로의 역량 강화와 동시에 이루어져야 하며, 그 리더십 개발은 개념 스킬과 관계 스킬에 집중할 필요가 있게 된다.
또 한 가지, 개별 리더의 리더십도 중요하지만, 최고경영진(TMT)의 팀워크도 중요하다. 리더십 개발은 이 두 마리 토끼를 동시에 잡는 방식으로 진행하는 것이 바람직하다.
#리더십역량개발
#리더십팀개발
아래의 5단계는 필자가 실제로 글로벌 기업을 컨설팅할 때 시도한 리더 육성 프로그램의 골격이다. 관련한 일에 종사하시는 분들께 약간의 힌트가 되면 좋겠다는 바램으로 적어본다.
1. 신념의 확인
2. 정신(Geist) 수립 워크숍
3. 마인드셋의 비판적 정리
4. 스킬셋 확인하기
5. 스킬 드릴
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이 프로그램은 글로벌 회사의 국내법인에서 진행하였다.
CEO와 임원 15명 내외가 참여하였으며, 약 6개월에 걸쳐 42시간 동안 리더의 실제 문제를 놓고 Action Learning 방식으로 운영하였다.
초기에는 오프라인 워크숍을 시행할 수 있었으나, 이후에는 코로나 사정으로 대부분 온라인(줌 + 미로)으로 운영하였다.
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<Stage 1. 신념의 확인>
같은 조직을 이끄는 리더들이지만, 개개인의 근무기간, 담당 분야, 이해관계, 성격 등이 모두 다르기 때문에 서로의 인식과 신념을 확인하는 것이 공동 학습에 도움이 된다.
신념이란 옳다고 받아들인 것을 말한다. 사람들은 옳다고 생각하는 것에 따라 행동한다. 그러므로 리더들이 하나의 팀이 되어 조직을 이끌려면 서로 무엇을 믿고 있는지의 확인이 선행되어야 한다.
(예 : 사람은 바뀌지 않는다. 변화를 싫어한다. 내부 경쟁이 활발해야 조직이 발전한다.)
이를 위하여 다음과 같은 질문을 던지고, 리더들의 대답을 공유하고 토론하는 시간을 갖는다.
1. 3년 후 우리 회사는 어떤 모습일까요?
2. 우리가 모두 받아들이고 있다고 생각하는 신념에는 어떤 것들이 있을까요?
3. 나와 우리에게 필요한 역량은 무엇이라고 생각하시나요?
4. 현실에서 경험하고 있는 어려운 문제는 무엇인가요?
이 과정은 사실상 진단 과정이다. 공유되고 있는 것과 서로 달리하는 것을 확인하는 진단이다. 이 과정에서 리더들은 리더십팀을 형성하는 기반을 만든다.
<Stage 2. 정신 수립 워크숍>
시간이 지남에 따라 조직이 처한 비즈니스 환경, 구성원들의 욕구도 변하기 마련이다. 조직의 정신(geist)에 대하여 다루어 본 적이 수년 이상 흘렀다면 이를 다시 점검해 볼 필요가 있다.
특히 인수합병과 같은 커다란 조직의 변화가 있거나, 임원 및 구성원들의 이직이나 영입으로 구성이 달라진 경우에서 조직의 정신 수립은 필요하다.
여기서 말하는 정신이란 미션, 비전, 핵심가치를 말한다. 중장기 전략이나, 구호, 슬로건 등이 포함될 수도 있다.
미션 - 조직의 존재이유, 세상에 어떤 가치를 제공하고 있는가?
비전 - 바람직하고 눈에 선한 조직의 미래 모습
핵심가치 - 조직이 구성원들에게 권장하고 있는 결정과 행동의 기준
이 세 가지는 구성원들이 행동할 때마나 염두에 두면 좋을 커다란 방향이다. 조직의 구성원들이 서로 개성과 자율성을 살려 일해야 하지만, 하나의 조직이라연 그 조직을 묶어낼 수 있는 하나의 방향을 미리 정해두는 것은 도움이 된다. 마치 항해를 할 때 목적지를 두고 떠나는 것과 같다.
이 가이스트 정립은 리더들이 조직이 향해 가는 방향과 일하는 방식에 대하여 일괄적으로 선언하게 됨으로써, 그때 그때 이슈와 사안이 있을 때마다 말하지 않아도 되는 커뮤니케이션의 효율을 가져다 준다.
이 워크숍에서는 다음과 같은 질문이 사용되었다.
1. 미션 질문 : 우리가 이 일을 하는 이유가 뭘까요? 우리가 이 일을 하지 않으면 세상은 무엇이 불편해지나요? 우리는 어떤 가치를 창출하고 있나요?
2. 비전 질문 : 5년 또는 10년 후의 바람직한 모습으로 상상되는 모습은 어떤 것인가요? 10년 후에 회사가 어떤 모습일 때 가장 행복할까요? 10년후 고객은 우리를 어떻게 바라볼까요?
3. 핵심가치 질문 : 우리 무엇을 지킬 때 일을 잘 했다고 할 수 있나요? 우리의 행동에 항상 참고할 가치는 무엇인가요? 그 기준이 우리에게 자부심을 주나요?
<Stage 3. 마인드셋의 비판적 정리>
위키피디아에서는 마인드셋을 다음과 같이 정의하고 있다.
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A mindset is a set of assumptions, methods, or notions held by one or more people or groups of people. A mindset can also be seen as arising out of a person's world view or philosophy of life.
마인드셋은 사람 또는 집단이 보유하고 있는 가정, 기법, 관념들의 집합체이며, 사람의 세계관이나 인생 철학으로 드러날 수 있다.
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어떤 조직에서 정신을 수립하였다고 하더라도, 그리고 그 정신 수립의 과정이 매우 참여적이었다고 하더라도, 그 조직의 정신은 여전히 개개인의 마인드셋의 영향을 받는다.
반대로 정신을 수립하는 이유는 개인에게 영향을 주어 마인드셋을 조직의 바람직한 방향과 정렬하기 위한 것이기도 하다.
그러므로 리더들과 함께 한 자리에서 서로의 마이드셋을 드러내고 서로 비판적으로 테스트하는 과정을 통하여 개인과 조직 모두에게 유리한 마인드셋을 모색하는 과정이 필요하다.
대표적인 마인드셋으로 거론되는 예시들은 다음과 같다.
경쟁/조화 (Sagiv and Schwarts)
평등/위계 (Sagiv and Schwarts)
고정/성장 (Dweck)
생산/방어 (Argyris)
내탓/남탓 (Rotter)
필자는 최신의 트랜드를 반영하여 실제 워크숍에서는 민첩, 학습, 성장, 전략이라는 4가지의 키워들 제시하여 이러한 마인드셋이 실제로 조직 또는 개인에게 도움이 될 것인지를 검증해 보도록 안내하였다.
1. 정말로 우리는 민첩해질 필요가 있나요? 그런 상황의 예에는 어떤 것이 있나요?
2. 리더가 빠르게 결정하는 것과 구성원이 함께 회선의 결정을 찾아가는 방식에 어떤 장단점이 있을까요? 학습을 통하여 리더에게 더 유리해지는 상황은 무엇일까요?
3. 우리는 지금 보다 더 우수해질 수 있나요? 그 예는 무엇인가요?
4. 어려운 상황에서 우리가 지니면 좋을 세계관 또는 마인드셋은 무엇인가요? 그것이 왜 더 유리한가요?
<Stage 4. 스킬셋 확인하기>
스킬은 지식을 효과적으로 사용하고 적용하는 능력을 말한다. 그리고 스킬셋은 어떤 특정한 직무에 필요로 하는 스킬의 집합을 말한다.
리더들에게 마인드와 지식이 잘 갖추어져 있다고 하더라도 이를 사용하고 적용하는 실제적인 기술이 없다면 현장에서 작동하지 않는다.
자동차를 운전하는 것이나, 피아노를 치는 것과 유사하다. 머리 속에 개념이나 신념으로 저장하고 있는 가치관이나 지식만으로는 현실의 문제를 해결하지 못한다. 눈, 귀, 팔, 다리 손이 협업하여 가속기 변속기 운전대 등을 상황에 따라 움직일 수 있어야 한다.
리더십을 발휘하는 장면도 마찬가지다. 구성원과 목적과 목표를 공유하고, 그 것을 향해 기대한 대로 잘 가고 있는지 커큐니케이션을 할 수 있어야 한다.
그 과정에서 기대에 미치지 못하면 구성원과 함께 원인을 찾고, 개선을 위한 최선의 방법을 찾아 실행해야 한다.
일반적으로 요구되는 리더의 스킬들은 다음과 같다.
1. 개념적 스킬 - 시스템즈 씽킹, 모델링, 인간관, 인지심리, 자기인식, 로지컬 씽킹, 전략적 사고, 비전닝, 역설, 복잡계
2. 관계 스킬 - 상호학습 대화, 경청, 질문, 코칭, 피드백, 퍼실리테이션, 하드톡, 정서처리, 임파워먼트, 갈등해결, 협상
3. 기술 스킬 - 디지털 기기 사용, 원격 툴 사용. 인터뷰, 개인 브랜딩, 차트 작성
이 단계에서 리더에게 던질 수 있는 질문은 다음과 같다.
1. 어떤 상황에서 어려움을 겪게 되나요?
2. 그 어려움의 원인은 무엇일까요?
3. 마음과 달리 작동하는 자신의 발언이나 행동은 어떤 것이 있나요?
4. 그 행동의 밑에 깔려있는 가정은 무엇일까요?
<Stage 5. 스킬 드릴>
개념을 현실세계에 적용하여 성과를 창출하려면 스킬이 있어야 한다.
'구성원들이 높은 동기로 협력적으로 일할 때 조직을 더 많은 성과를 낼 것'이라는 개념을 가지고 있다고 보자. 실제로 동기를 전환하고 서로 협력하게 하는 스킬이 없다면 성과를 높이는 일이 일어나지 않는다.
관계 스킬에서 가장 크게 중요한 두 가지는 대화와 퍼실리테이션이다.
대화는 2인 또는 3인이 여러가지 목적으로 서로 정보를 주고받는 행동이다. 일반적으로 정보교환, 사교, 피드백, 아이디어의 진전, 지시보고 등의 목적을 지닌다.
대화는 강요, 지시, 설교, 설득이 아니다. 서로가 서로에게 정보를 주고 받는 것을 말한다. 대화가 즐겁고 기대한 결과를 얻는데 도움이 되려면 우선 발언의 균형이 필요하다. 서로 묻고 서로 주장할 수 있어야 한다.
자신의 생각이 너무 옳고 귀중하다고 생각한 나머지 자신의 발언만을 일삼는다면 대화에 얻는 것은 줄어든다. 자신이 너무 옳은 경우, 자신과 다른 의견을 가진 사람을 틀린 것으로 보고 비난하기 쉽다.
리더가 구성원에게 비난과 질책을 제공하는 것보다는 대화를 실천하는 스킬을 발휘할 때 훨씬 효과적이 된다.
퍼실리테이션은 리더가 중립자가 되어 구성원들이 스스로 문제를 해결해 가도록 돕는 방식이다. 예를 들면 업무를 분장하거나, 신제품을 개발하거나, 조직의 미션과 비전을 수립하거나, 새로운 판매 전략을 수립하는 등의 상황에 적용할 수 있다.
퍼실리테이터는 이를 위하여 집단에 대하여 질문하고, 경청하며, 기록하는 스킬을 갖추어야 하고, 문제 해결의 에너지와 몰입을 유지할 수 있는 기운내기 스킬도 기본적으로 보유하고 있어야 한다.
아울러 보다 풍부한 아이디어를 내어, 정리하고, 현명한 결론은 내는 데 필요한 정보 처리의 도구를 활용할 수 있어야 한다.
이 단계에서 던지게 되는 질문은 다음과 같은 것들이다.
1. 리더십 스킬을 발휘한 상황에는 무엇이 있었나요?
2. 스킬을 사용하는데 있어 언제 위기감을 느끼셨나요?
3. 다시 그 상황이 된다면 어떻게 발언하실 수 있나요?
4. 상대방에 대하여 가지고 있던 부정적인 시각은 무엇이었나요?
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스킬을 사용하는 적용하는 과정에서 어려움을 겪거나 효과에 위기가 찾아오는 경우에는 크게 두 가지가 있다.
하나는 어떤 상황에서 어떤 말을 해야 할 지 알지 못하는 경우이다.
이 경우 가능한 한 비슷한 상황에서 반복적인 연습을 하는 것이 필요하다. 이 때 트레이너는 적절한 예시를 들 수 있어야 한다.
다른 하나는 리더가 상대방에 대하여 부정적인 인식을 버리고 있지 못한 경우이다.
상대방을 부정적으로 인식할 때 그에게 발휘할 수 있는 효과적인 스킬은 비난과 질책이다. 비난과 질책으로 조직이 개선되어 간다면 그리 해도 좋다. 만약 아니라면 리더가 긍정적 인간관을 품는 것이 방법이다.
이 경우 역시 트레이너가 인간의 긍정성에 관한 풍부한 예시를 들어주는 것이 좋다. 그러나 마지막은 결국 리더 자신이 스스로의 사유를 통해 긍정성을 받아들이는 것뿐이다.
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이 프로그램에는 15명의 CEO와 임원 모두가 참여하였다. 그리고 리더와 리더십팀이 함께 성장해 갔다.
참고문헌
Katz, R. L. (2009). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review Press.
Rotter, Julian B (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological Monographs: General and Applied. 80 (1): 1–28.
